أَعُوذُ بِاللّٰهِ مِنَ الشَّيْطَانِ الرَّجِيمِ

بِسۡمِ ٱللهِ ٱلرَّحۡمَـٰنِ ٱلرَّحِيمِ

اللہ کے نام سے شروع جو بڑا مہربان نہایت رحم کرنے والا ہے

لارنس جے پیٹر کی کتاب "پیٹر پرنسپل"۔

لارنس جانسٹن پیٹر (16 ستمبر، 1919، وینکوور، کینیڈا - 12 جنوری، 1990؛ کیلیفورنیا، ریاستہائے متحدہ) ایک کینیڈین ماہر تعلیم اور " حسب و نسب ماہر" تھے؛ جو عام لوگوں میں "پیٹر اصول" کی تشکیل کے لیے سب سے زیادہ مشہور ہیں؛ ایک ایسا نظریہ جو یہ بتاتا ہے کہ درجہ بندی پر مبنی تنظیم میں افراد عموماً اپنی نااہلی کی سطح تک ترقی کر جاتے ہیں۔

سنہ 1969 میں، ماہر نفسیات لارنس جے پیٹر نے اس بارے میں ایک مشاہدہ کیا کہ تنظیمیں اپنے اراکین کو کس طرح ترقی دیتی ہیں: تو پھر کہا کہ "ایک تنظیم کے اراکین زیادہ سے زیادہ ذاتی نااہلی کی سطح تک درجہ بندی پر چڑھتے ہیں"۔ اس اصول پر پہلا کمپیوٹیشنل مطالعہ بتاتا ہے کہ اراکین کو بے ترتیب طریقے سے ترقی دینا سب سے محفوظ حکمت عملی ہے۔

یہ نظریہ اس وقت عوامی بحث میں آیا جب ڈاکٹر لارنس جے پیٹر اور ریمنڈ ہل کی مشہور کتاب "دی پیٹر پرنسپل" 1969 میں شائع ہوئی۔ کتاب میں کہا گیا ہے کہ کسی کمپنی میں لوگ اس وقت تک ترقی پاتے رہتے ہیں جب تک کہ وہ کسی ایسی سطح / پوسٹ پر نہ پہنچ جائیں جس میں وہ اچھے نہیں ہوتے۔ ایک بار جب وہ اس سطح پر پہنچ جاتے ہیں، تو وہ ترقی پانا بند کر دیتے ہیں اور اسی نوکری میں رہتے ہیں۔ اسے کھلونوں کے بلاکس کے ساتھ تعمیر کرنے کی طرح سوچیں۔ آپ ان کو جمع کریں / اسٹیک اپ کریں۔ آخر کار، ذخیرہ ڈوب جاتا ہے اور گر جاتا ہے۔ اسی طرح جب کسی کارکن کو بہت زیادہ ترقی دی جاتی ہے تو اس کی مہارت ناکام ہو جاتی ہے۔

کتاب "پیٹر پرنسپل" بذریعہ لارنس جے پیٹر وضاحت کرتا ہے۔

پیٹر پرنسپل کیا ہے؟

شاندار آغاز: لوگ اپنے موجودہ کام میں اچھے ہوتے ہیں، اس لیے انہیں ترقی ملتی ہے۔

نیا عہدہ: ہر نئی ترقی انہیں ایک ایسے نئے عہدے پر لے جاتی ہے جس کا تجربہ انہیں نہیں ہوتا۔

نااہلی کی حد: بالآخر وہ ایک ایسے عہدے پر پہنچ جاتے ہیں جہاں وہ کام سنبھال نہیں پاتے۔ یہاں آ کر ان کی ترقی رک جاتی ہے۔

حتمی نتیجہ: وقت کے ساتھ، تنظیم کے زیادہ تر عہدے ایسے لوگوں سے بھر جاتے ہیں جو اپنا کام ٹھیک سے نہیں کر پاتے۔

عام زندگی کی مثال:ایک بہترین استاد جو بچوں کو بہت اچھا پڑھاتا ہے۔ اسکول والے اسے خوش ہو کر پرنسپل بنا دیتے ہیں۔ اب اسے پڑھانے کے بجائے انتظامی کام اور فنانس سنبھالنا پڑتا ہے۔ اگر وہ اس نئے کام میں اچھا نہیں ہے، تو وہ نااہل ہو جاتا ہے۔

لارنس جے پیٹر کی کتاب "پیٹر پرنسپل" چند بنیادی نظریات کے ساتھ تھیوری کی وضاحت کرتی ہے جیسا کہ اس طرح بیان کیا گیا ہے:-۔

نااہلی کی طرف بڑھنا: اگر آپ اپنا کام اچھی طرح کرتے ہیں تو آپ کو ترقی ملتی ہے۔ اور آپ کو ترقی اس وقت تک ملتی رہتی ہے جب تک کہ آپ کسی نئی نوکری کی پوسٹ میں ناکام نہیں ہو جاتے۔

نیا ہنر کا جال: ایک کام میں اچھے ہونے کا مطلب یہ نہیں ہے کہ آپ کسی اعلیٰ کام میں اچھے ہوں گے۔ مثال کے طور پر، ایک عظیم استاد ایک خوفناک پرنسپل بن سکتا ہے۔

"حقیقی" کام: پیٹر نے دیکھا کہ اصل کام ان ملازمین کے ذریعے کیا جاتا ہے جنہیں ابھی تک ان کی نااہلی کی سطح پر ترقی نہیں دی گئی ہے۔

ایک ویڈیو گیم میں "پیٹر اصول" کے بارے میں وضاحت کے بارے میں سوچئے۔ جیسے جیسے آپ لیول کو شکست دیتے ہیں، گیم مشکل تر ہوتی جاتی ہے۔ بالآخر، آپ اس سطح پر پہنچ جاتے ہیں جو آپ کے لیے بہت مشکل ہے۔ آپ پھر وہیں پھنس جاتے ہیں۔ زندگی کے بہت سارے کاروباری شعبوں میں، ہم مگن ہوتے ہیں، لیکن ہم جس کام میں بُرے ہوتے ہیں؛ تو پھر اس میں "پھنس" جاتے ہیں۔ نااہلی ایک "شرفو" (ماجھا ساجھا؛ ایرا غیرا نتھو خیرا) کو زندگی کے ہر شعبے میں کامیابی کی بلندی پر نہیں لے جا سکتی۔ لیکن ہاں، بعض اوقات کچھ "ڈیم گڈ لکی شرفو" ایسے ہوتے ہیں؛ جو ایسی پوزیشن پر پہنچا دیئے جاتے ہیں؛ جو اسے مشہور کردیتا ہے [باعثِ عبرت بنادیتا ہے]؛ تاکہ دوسرے سبق سیکھ سکیں۔

پیٹر اصول یا نظریہ کے خالق اور کتاب کے مصنف ڈاکٹر لارنس جے پیٹر نے 1974 میں بتایا کہ انہیں پہلی بار یہ خیال کیسے آیا اور اس کے بارے میں کیا کیا جا سکتا ہے۔

"پیٹر پلیٹو / " (اکثر اسے کیریئر کی سطح مرتفع کہا جاتا ہے) مشہور "پیٹر اصول" کا آخری مرحلہ ہے۔ یہ ایک ایسی صورت حال کی وضاحت کرتا ہے جہاں ایک ملازم کو مسلسل ترقی دی جاتی ہے کیونکہ وہ اپنے کام میں اچھی کارکردگی کا مظاہرہ کرتے ہیں، لیکن آخر کار اسے ایک ایسے کردار میں ترقی دی جاتی ہے جو وہ اچھا نہیں کر سکتے۔ چونکہ وہ اب اپنے کام میں اچھے نہیں ہیں، اس لیے وہ ترقی کرنا چھوڑ دیتے ہیں اور نااہلی کی اس سطح پر "پھنس" جاتے ہیں۔

کسی فرد کے آگے بڑھنے کے امکان کے جانچ کےلیے، کہ کیا کوئی پیٹر کی سطح مرتفع پر پہنچ گیا ہے، تو ایماندارانہ تشخیص کیا جانا ضروری ہوتا ہے۔ آئیے ان مخصوص علامات کو تلاش کرکے معلوم کریں کہ آیا کوئی کہاں "پھنسا" ہے:-۔

مہارت کی مماثلت: آپ اپنے پرانے کردار میں ایک سٹار پرفارمر تھے، لیکن نئے کردار کے لیے بالکل مختلف مہارتوں کی ضرورت ہوتی ہے جو آپ کے پاس نہیں ہیں (مثال کے طور پر، ایک عظیم سیلز پرسن جو ٹیم کو بحیثیت مینیجرسنبھالنے کے لیے جدوجہد کر رہا ہے)۔

شوق کی کمی: جب آپ کو کام میں مزا نہ آرہا ہو بلکہ کام سے تھکن ہونے لگے۔

اضطراب: آپ مسلسل ایک جعل ساز کی طرح محسوس کرتے ہیں۔

کسی فرد کی طرف سے پیشہ ورانہ حیثیت کا دیانتدارانہ جائزہ مندرجہ ذیل قابل عمل اقدامات اٹھا کر اس کے "پیٹر/ کیرئیر پلیٹیو" کو توڑنے کے لیے کیا جا سکتا ہے:-۔

قابلیت کا میٹرکس استعمال کریں: اپنی موجودہ ملازمت کے لیے مطلوبہ مہارتوں کی فہرست بنائیں اور اپنے آپ کو 1 سے 10 تک کا سکور دیں۔

یہ کہ 360 ڈگری رائے حاصل کریں: اپنے ساتھیوں، سابقہ باسز، اور ٹیم کے اراکین سے بات کریں کہ آپ کو اب بھی کون سی مہارتیں سیکھنے کی ضرورت ہے۔

ایک اعلیٰ مہارت کا منصوبہ بنائیں: مسلسل ترقیاتی منصوبوں کے بارے میں جاننے کے لیے مینجمنٹ 3.0 پیٹر پرنسپل گائیڈ استعمال کریں۔ آپ نئی مہارتیں بنانے کے لیے "کیرئیر ڈویلپمنٹ" کے لیے ذاتی کورسز بھی استعمال کر سکتے ہیں۔

پیٹر پرنسپل ایک انتظامی نظریہ ہے جسے ڈاکٹر لارنس جے پیٹر نے بنایا ہے۔ اس میں کہا گیا ہے کہ ایک درجہ بندی میں، ملازمین کو پچھلی درجوں میں ان کی کامیابی کی بنیاد پر ترقی دی جاتی ہے؛ جب تک کہ وہ اس سطح تک نہ پہنچ جائیں جہاں کارکردگی دکھانے کے وہ اب قابل نہیں رہے۔ ملازمین کو اس وقت تک ترقی دی جاتی ہے جب تک کہ وہ اپنی موجودہ ملازمتیں اچھی طرح سے انجام دیتے ہیں۔ آخر کار، انہیں ایک ایسی پوزیشن پر ترقی دی جاتی ہے جہاں ان کے پاس کامیاب ہونے کی صلاحیتیں باقی نہیں رہتیں۔ یہ ان کی نااہلی کا درجہ ہے۔ ایک بار جب وہ اس سطح پر پہنچ جاتے ہیں، تو وہ ترقی کرنا چھوڑ دیتے ہیں اور وہیں رہتے ہیں۔

کمپنیاں اکثر ملازمین کو "اسٹیپ اپ ترقی" دے کر اچھے کام کا بدلہ دیتی ہیں۔ لیکن ملازمت کا نیا عہدہ کے لیے درکار مہارتیں بالکل مختلف ہوتی ہیں۔ مثال کے طور پر: سیلز مینیجر کے عہدے پر ترقی پانے پر ایک عظیم سیلز پرسن ناکام ہو سکتا ہے کیونکہ ان کے پاس قیادت اور انتظامی صلاحیتوں کی کمی ہوتی ہے۔ وقت گزرنے کے ساتھ، ہر پوزیشن پہ کام کرنے کا رجحان ہوتا ہے۔کسی ایسے ملازم کے قبضے میں ہونا جو اپنے فرائض کی انجام دہی کے لیے کافی اہل نہیں ہے۔ اس کی وجہ سے، اصل کام بالآخر دوسرے ملازمین کے ذریعہ کیا جاتا ہے جو ابھی تک اپنی نااہلی کی سطح تک نہیں پہنچے ہیں۔

ایک ایسا نظام جو لوگوں کو طویل عرصے تک اپنے عہدے سے چمٹنے کی ترغیب دیتا ہے، بجائے اس کے کہ ایسے افراد یہ ثابت کریں کہ وہ قیادت کر سکتے ہیں، بالآخر نااہلی کو فروغ دیتا ہے۔ پیٹر اصول متنبہ کرتا ہے کہ لوگوں کو اکثر اس وقت تک ترقی دی جاتی ہے جب تک کہ وہ کسی ایسے کردار تک نہیں پہنچ جاتے جب تک کہ وہ انجام دینے کے قابل نہیں رہتے۔ پاکستان جیسے ملک میں مسئلہ اکثر اور بھی گہرا ہوتا ہے۔ زیادہ تر پبلک سیکٹر میں، ترقی / پروموشنز بنیادی طور پر سنیارٹی اور برسوں کی خدمت سے ہوتی ہیں، نہ کہ قائدانہ صلاحیت، کارکردگی، یا زیادہ ذمہ داری کے لیے تیاری سے۔ اس کے نتائج ہر جگہ نظر آتے ہیں جیسا کہ خلاصہ درج ذیل ہے:-۔

* مضبوط پیشہ ور ملازم، کمزور مینیجر بن جاتے ہیں۔

* اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والے حوصلہ کھو دیتے ہیں یا چھوڑ دیتے ہیں۔

* اختراع کی حوصلہ شکنی کی جاتی ہے۔

* فیصلے سست ہو جاتے ہیں۔

* سرکاری ادارے اور سرکاری ملکیتی ادارے کم کارکردگی کا مظاہرہ کرتے ہیں جبکہ ٹیکس دہندگان لاگت برداشت کرتے ہیں۔

تجربہ اہم ہے۔ لیکن صرف تجربہ لیڈر نہیں بناتا۔ اگر پاکستان بہتر حکمرانی، مضبوط ادارے اور پائیدار اقتصادی ترقی چاہتا ہے، تو ہمیں میرٹ، قائدانہ صلاحیتوں اور قائدانہ کردار کے لیے قابلیت کا مظاہرہ کرنا چاہیے، نہ کہ محض مدت ملازمت۔ ہمارے ادارے صرف اتنے ہی اچھے بنیں گے جتنے لوگ ہم ان کی رہنمائی کے لیے منتخب کرتے ہیں۔

ہنر خود بخود منتقل نہیں ہوتے ہیں۔ ایک کام کو اچھی طرح کرنے (جیسے کوڈنگ یا فروخت) کا مطلب یہ نہیں ہے کہ آپ اعلی سطحی کام اچھی طرح کریں گے (جیسے انتظام یا منصوبہ بندی)۔ اس صورت حال سے بچنے کے لیے، تنظیموں کو ملازمین کو ترقی دینے سے پہلے نئے کردار کے لیے تربیت دینی چاہیے۔ متبادل طور پر متبادل کیریئر کے راستے بنائے جا سکتے ہیں؛ تاکہ ملازمین انتظامی کردار ادا کیے بغیر تنخواہ اور حیثیت میں آگے بڑھ سکیں جس کے لیے وہ موزوں نہیں ہیں۔

پیٹر اصول یہ بتاتا ہے کہ ایک درجہ بندی میں، ملازمین کو موجودہ کرداروں میں ان کی کامیابی کی بنیاد پر ترقی دی جاتی ہے جب تک کہ وہ ایسی پوزیشن پر نہ پہنچ جائیں جہاں وہ مزید اہل نہیں ہیں۔ وقت گزرنے کے ساتھ، ہر کردار پر کسی ایسے شخص کا قبضہ ہو جاتا ہے جو اسے اچھی طرح سے انجام نہیں دے پاتا۔ کتاب سے سیکھے جانے والے اہم اسباق یہ ہیں:-۔

1. پروموشنز غلط ہنر کا بدلہ دیتے ہیں: کمپنیاں کم ملازمت میں ان کی ماضی کی کامیابی کی بنیاد پر لوگوں کو ترقی دیتی ہیں۔ وہ فرض کرتے ہیں کہ ایک عظیم سیلز پرسن ایک بہترین سیلز مینیجر بن سکتا ہے۔ لیکن قیادت کے لیے بالکل مختلف مہارتوں کی ضرورت ہوتی ہے۔ ماضی کی کارکردگی کو بدلہ دینا اکثر خراب انتظام کی طرف جاتا ہے۔

2. ملازمت کے افعال میں تبدیلی: ہر پروموشن کے ساتھ کارکن کے کام بدل جاتے ہیں۔ ایک انتہائی ہنر مند ٹیکنیشن جس کی ترقی ہو جاتی ہے وہ اب ہاتھ سے کام کرنے کے بجائے کاغذی کارروائی کر سکتا ہے۔ اگر ان میں انتظامی صلاحیتوں کی کمی ہے تو وہ ناکام ہوں گے۔

3. قابلیت کی ایک حد ہوتی ہے: ہر ایک کی ایک حد ہوتی ہے۔ صرف اس وجہ سے کہ کوئی اپنے کام میں اچھا ہے اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ وہ مشکل کام میں اچھا ہوگا۔ کسی کو ہمیشہ کے لیے فروغ دینا ہمیشہ مددگار نہیں ہوتا۔

4. ملازمین "پھنس" جاتے ہیں: ایک بار جب کوئی اپنی "نااہلی کی سطح" پر پہنچ جاتا ہے، تو انہیں دوبارہ ترقی نہیں ملتی۔ لیکن عام طور پر انہیں بھی برطرف نہیں کیا جاتا۔ وہ اس کردار میں پھنسے ہوئے ہیں، خراب کارکردگی کا مظاہرہ کر رہے ہیں۔ اس سے کارکنوں کا ایک اہرام بنتا ہے جو اپنا کام اچھی طرح نہیں کر سکتے۔

5. بیوروکریسی میں اضافہ: جب کمپنیاں نااہل مینیجرز سے بھرجاتی ہیں تو فیصلے سست ہو جاتے ہیں۔ توجہ اصل کام کرنے سے بیکار اصولوں پر عمل کرنے اور غلطیوں سے بچنے کی طرف منتقل ہو جاتی ہے۔

’’پیٹر پرنسپل‘‘ سے سبق سیکھ کر پیٹر پلیٹوسے گریز کی وجہ سے دنیا تیز رفتاری سے ترقی کر رہی ہے۔ تنظیمیں (سرکاری اور نجی) اور افراد سرفہرست کارکنوں کو تنخواہوں میں اضافے یا بہتر عنوانات سے نواز کر ان جال سے بچنا سیکھ سکتے ہیں، بجائے اس کے کہ انہیں انتظامی کرداروں میں منتقل کیا جائے؛ جو وہ نہیں چاہتے یا ان کے لیے موزوں نہیں ہیں۔ لوگوں کو کبھی پروموشن ترقی نہ دیں اور پھر امید کریں کہ وہ سیکھیں گے۔ پروموشن کو مستقل کرنے سے پہلے قیادت کی تربیت اور آزمائشی مدت پیش کریں۔ اس لیے پروموشن سے پہلے سب کی قابلیت کا اندازہ لگانا ضروری ہے۔ اگر ان کے پاس نئی ملازمت کے لیے درکار مہارتیں ہیں؛ اور ہمیشہ یاد رکھیں کہ "صحیح کام میں صحیح شخص"۔

"پیٹر اصول" کے برعکس اصطلاح "صحیح کام میں صحیح شخص" ہے، مطلب یہ ہے کہ اس شخص یا کارکن کی مہارت اور دلچسپیاں اس کے روزمرہ کے کاموں کے ساتھ ملنی چاہئیں۔ یہ کمپنی کی کامیابی کو بڑھاتا ہے اور کارکنوں کو خوش رکھتا ہے۔ "پزل / کمپنی / تنظیم" میں ہر ٹکڑے کی ایک خاص شکل ہوتی ہے۔ لہذا، ہر "ٹکڑا" (کارکن/شخص) کو صحیح جگہ پر کام پہ لگانا لازمی ہے۔ اور یہی بہتر ہوتا ہے۔